Decision Making – 第7页心理搜普 – 专业心理学网站|心理学与生活

思考，快和慢–布尔先生

思考，快和慢这本惊人的书充满了对人们非理性行为的心理学解释。因为这本书的摘要与本书本身一样长，所以我仅描述一些我发现最有趣的事实。就像人们参加彩票的原因，即他们知道获胜的统计机会非常之小，人们为什么高估自己，以及在忙碌时期偏离良好意图的原因一样。两个系统根据卡尼曼理论，每个人都有两种类型的系统，其中一种起作用：系统1根据印象，提示，意图和感觉自动而快速地工作。使用系统1所需的精力很少，并且难以控制。系统2提供对精神努力，理性的自觉关注。这会消耗能量，并用于抑制系统1的印象，从而确保自我控制。除非有人在工作，否则使用系统2和在系统2中的任务之间进行切换都会消耗能量。毫不费力的专注状态变得如此之深，以至于时间，您自己和问题的感觉完全消失了。当系统2过度工作时，系统1对行为的影响更大，并且我们失去了自我控制能力。例如，在一个压力大的工作日里，我们突然偏离了我们的（理性）善意停止上班吃饭。第一个建议是正确答案的想法是不正确的。因为听起来很合理（从系统1开始），所以很难进一步思考（系统2），而大多数人则不这么认为。专家的技能赫伯特·西蒙（Herbert…

固定价格合同与时间和材料合同：如何选择最合适的合同

软件开发业务看起来像一碗碗，里面充斥着几乎所有经济领域的多种成分：科学，工程，心理学，商业，客户关系，银行，会计等。所有这些成分为该业务增添了独特之处，并使其变得独一无二混合。客户与软件开发承包商之间的关系中最重要的因素之一是定价，即服务和工作的定价和付款方式。当前，最常见的定价选项是固定价格和时间与物料模型。发现对我们来说选择最合适的选择尤为重要，DIGIS已联系一些与采购，销售和合同有关的主题专家。 Hinz Consulting的高级副总裁 Mark Beha先生就此主题发表了广泛的评论： “ 人们经常听到这样一个问题：“我什么时候应该使用固定价格合同类型而不是时间和物料合同类型？”关于每种合同类型相关的功能，收益和风险的文章很多，但仍然存在。很难找到可以帮助您决定在现实生活中使用哪种类型的决策矩阵。使用哪种合同类型的决定应基于您组织对成本，进度和绩效的要求。哪些因素会导致您做出决定的成本，进度和绩效风险？以下“合同类型决策矩阵”并非旨在盲目使用，而是可以用作构建您自己的，根据情况而定的知情决策矩阵的基础，以确定最佳合同类型（出于以下目的，仅限于FP和T＆M）此讨论），以使每个采购行动都能够最大程度地提高结果并降低风险。如果仍不清楚应使用哪种合同类型，则对哪些矩阵应用“权重”，具体取决于哪些参数对您的组织而言对于特定的采购行动而言更为重要。例如，如果您在承诺的交货日期之前向重要客户交货的能力取决于此合同行动，那么对于给定的采购，进度计划可能比成本考虑更为重要。因此，在此示例的情况下，固定交付时间表的权重可能比成本考虑的权重更大。 ”…

建立以数据为中心的业务：文化的价值

建立以数据为中心的业务：文化的价值数据治理对于确保在企业的整个生命周期中都存在最高质量的数据至关重要。 Collibra的联合创始人兼首席技术官Stan Christiaens告诉我们，在您的工作重点中，如何以数据为中心成为您的职业应该是重中之重。许多企业将同意数据可提供巨大的潜在业务价值。麻省理工学院和UPenn的研究发现，基于数据和业务分析做出决策的组织要胜过那些没有做出决策的组织。这在关键业务领域（例如产量，生产率，净资产收益率和市场价值）都适用。但是，投资往往要付出高昂的代价。从数据收集到清理，托管到维护和分析再到安全性，向成为数据驱动型组织的转变不仅可以感觉到需要做更多的工作，而且如果忽略人为因素和组织因素，则可能会受到损害。企业必须认识到需要从内部发生的转变。为了充分利用数据，组织需要各个级别的员工来了解如何使用数据来推动新的和现有的业务，而不仅仅是运营效率。这就需要一种涵盖各个方面的强大数据文化：广泛访问可信赖的高质量数据，数据素养，价值和信念系统以及领导能力。没有这个基础，组织将无法最大化其对数据基础架构投资的影响，并将洞察力转化为行动。为了制定和执行由数据和分析驱动的业务战略，企业需要高级赞助商来捍卫数据的价值，并与各级员工紧密合作以传达此信息。通过清晰地了解数据如何使业务发展并赋予员工权力来推动真正的变革，这些领导者将激励员工并重塑他们对数据的态度；激励员工在决策中使用数据，并成为数据公民。这也是促进将数据视为资产的重要一步；对员工进行培训，使他们了解每天如何遇到的数据会在业务的其他部分产生影响。…

您五年后会在哪里看到自己？

您五年后会在哪里看到自己？在面试中通常会问这个问题或这个问题的变体。我们从来没有真正考虑这个问题。从机械上讲，对答案进行谷歌搜索，并在面试中实施该答案的变体。现在，如果您坐下来冷静思考，这个问题就很深了。这个问题可以使您的大脑找到适合您的事物。它要求您画出您自己幻想的那幅画。面试官在问这个问题，以了解您的职业兴趣是否与您所面试的角色一致。这个问题不仅针对潜在员工。如果您正在与合适的人交谈，那么您应该始终抓住机会问他/她：“您在5/10年后在哪里看到公司？”例如，如果您正在与公司的首席执行官交谈，这就是好问题要问。这将帮助您了解公司的发展方向，并分析您是否想朝类似的方向发展。就业是一条两条路。如果公司和员工都朝着同一个方向努力，那么收益总是互惠互利的，而生产力则是最重要的。在财务方面，有一个术语称为净现值（NPV）。简而言之，NPV表示当前金额的价值，与之相比，当投资时它将具有某些未来价值。这意味着NPV会根据您的操作的未来价值来计算您现在采取的操作的价值（从财务角度来看，该操作是投资一笔钱）。关键是您现在的生活中采取的任何行动都会影响您的未来生活。您正在准备的工作将影响您的职业。…

了解有限的合理性和满意度

人们认为“有限理性”一词是赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）在1947年提出的。西蒙（Simon）在他的《社会环境中的人类，社会和理性模型-关于理性人类行为的数学论文》一书中指出，大多数人只是部分理性的，在他们其余的行为中是非理性的，或者理性的，但仅限于极限之内换句话说，我们的理性受到我们用来理解世界的启发和偏见的限制。什么是启发式和偏见？启发法是每个人每天在日常的决策和判断中都使用的经验法则或硬性思维捷径的认知规则，而认知偏见则是对特定信念或观点的任何偏爱—通常是由于理性或证据的支持。有限的理性思维受到可用信息，决策问题的易处理性，我们思维的认知局限性以及做出决策的时间的限制。这种思维方式被称为“满足”，或者说用自己的能力做到最好。 Gerd Gigerenzer在下面的视频中帮助解释有限理性。（Gigerenzer是一位德国心理学家，他研究了决策中有限理性和启发式方法的使用。）西蒙提议将有限理性作为决策的数学模型的替代基础，如常规经济学和政治科学所使用的那样。它补充了“合理性即优化”，后者将决策视为在给定可用信息的情况下找到最佳选择的完全理性的过程。现在，“有限的合理性和满足感”的观念已被广泛接受，其见解正在推动整个社会科学领域的研究。在国土安全生态系统的决策和判断中，将有限的合理性和满足性理解为两个原则是很重要的，因为在复杂，快速变化的环境中，安全领域的从业者可能会受限于使用启发式和偏见的决策。在我的下一篇中篇文章中，我将谈论国土安全生态系统中经常使用的频繁启发式和偏见。…

我们的工程师如何意外击败神话般的人月

…并找到了使敏捷开发更加敏捷的方法。这是 Cloverpop首席技术官 Roger Graves 去年10月撰写的博客的重新发布。从那时起，生产率一直在提高。我喜欢这个故事！每个工程负责人都知道所谓的“神话般的月”（Mythical Man-Mon），这是一个如意算盘的想法，即只需增加更多的人员就可以更快地交付软件项目。我们都曾尝试过并且失败了。最近，随着我们的工程团队在每一轮融资中的增长越来越快，Cloverpop遇到了这个问题。员工人数越高，每个人尝试与其他人进行协调的时间就越多。…

时间就是一切……起初

决策中的第一要做在上一期“决策精通系列”中，我们揭示了做出良好决策的四点过程。在本文中，我讨论了做出任何决定的重要的第一步：定时。您面临一个难题。您需要做的第一件事是什么？确定绝对截止日期是何时才能得出最终结论，然后采取行动。很简单，对吧？好吧，有点。我们将做出的大多数重要决定都没有设定截止日期。考虑一下。结婚或离婚，换工作，开始新业务或查看您的个人或业务战略计划的决定实际上不必在任何特定日期之前完成。这就是为什么您需要设置截止日期的原因。您如何为无期限的重要决策设定目标日期？将决定视为重要的会议或演示文稿，并将其放入日历中。如果您有智能手机，请自行设置警报和提醒。先思考，再决定做出决定的截止日期不是开始思考的时间。尽早在截止日期之前开始对问题进行深入思考，以避免因拖延而造成不必要的压力。…

决策：个人成长的终极工具

我们所做的一切都是决定。我们必须在我们面前的选择之间做出决定，甚至选择不做出决定也是一种选择。这些选择中的许多都很容易，我们甚至不认为它们是决定，例如呼吸。您可以决定屏住呼吸而不是屏住呼吸，但是最终，您的身体将失去选择，您会喘着粗气呼吸或昏倒然后再次开始呼吸。更常见的是，我们会根据购买哪种类型的汽车，穿什么衣服，订购什么午餐，从事何种职业等来考虑决策。那么我们就有许多人认为重要的人生决定。其中包括是否要结婚，生孩子，搬到另一个国家以及买房。但是，我们每天都会面对许多其他决定，而这些决定我们都被忽略了，或者“ 走简单的路 ”。这些是创造重大个人变革和成长时最重要的决定。行为改变决定在您的决定时刻，您的命运将会改变。 —托尼·罗宾斯（Tony Robbins）fn 我们的决定可以说是个人成长的最重要因素。每天我们都会看到各种选择。…

您的组织需要明确决策的5大理由

想象一下一个世界，在这个世界中，您每天都将充分了解自己正专注于为完成任务而需要做出的特定决定，而从头开始。不会造成混乱。没有冲突。您已经知道您和您的团队成员有权做出哪些决定。结果，您将享受简化的决策所带来的成果：消除混乱，减少冲突，提高专注力和沟通能力，并充分利用整个团队的全部决策能力和智力。您拥有大多数组织梦dream以求的东西，清晰的重点和强大的员工队伍。more 决策明确性使“想象”世界成为现实。这是一种新的思维方式，过程和一套教义，旨在阐明非营利组织的权力和决策。这不是从营利性世界中引进并为非营利性组织改型的做法。相反，这是一种专为利用非营利组织的活力和激情而设计的方法。这是您的组织应寻求决策透明度的5个基本原因： 1）作为执行董事，您不了解您和您的团队必须做出的决定总数。您的组织板上有太多东西，在“分类模式”下的字典中，有您团队的集体照。每天都是一场海啸，但是当您都很忙时，您并没有取得自己想要的进步。这可能是灾难的根源。迈向任务需要对重要而紧急的决定进行清点并确定其优先级。如果您不知道所有的决定，那么您必须做出如何去想要去的地方？决策明确性使您和您的队友可以创建组织中所有主要决策的综合列表，因此您和您的队友可以冷静而有效地倡导将这些决策分发给最有能力做出决策的人员。…

揭开你本应成为的难题

艰难决策的切入点：您是否曾对与之打架的人说错话？您是否发现自己害怕用口头表达？事情就是这样：在您的天才中蕴藏着巨大的潜力，有一种方法可以放大它，发挥同情心，并通过友善来寻求解决方案。 Apple播客→SoundCloud→阴→缝合器→PocketCasts→RSS 如果您只是想传达信息，有时可以撒谎，如果这意味着某人没有受伤，那是可以的。我们知道，这违反直觉，对吗？在本集中，我们采访了生活教练和“善良人群的健康边界”研讨会的创建者Randi Buckley。如果您是那种担心负面反应的人，那么培养界限可能会很困难。我们讨论了如何通过内向和外向以善良解决冲突。您可以以同样的方式将天才引导为生计（例如，像生活指导！），您可以利用同样的经验库来制定解决冲突的策略。重新设定围绕设置边界的对话并不容易。传统模型并不适合所有人，这就是为什么我们需要围绕善良来构建它。有时候，当事情变得艰难的时候，要做自己最好的自己所需要的只是从创造您的神话中获得的一点灵感。自由共和国Facebook 希瑟·索克森兰迪·巴克利兰迪·巴克利（Randi…