决策 – 第23页心理搜普 – 专业心理学网站|心理学与生活

从右边寻求建议：您应该听谁的？

决策过程是一个包含数百个变量的方程式。一旦我们开始建立自己的个性并意识到自己是独特的个体，我们的选择就已经开始受到不同偏见和启发式方法的影响。更糟的是，我们非常关心关于我们制定的计划和采取的行动的其他意见。想想您的朋友，他总是在做出决定之前先征求人们的意见。您可能会在2到3秒钟内记住一个名字，因为它们很多了。前一段时间我是我朋友的那个人。在我需要做出大多数严肃的决定之前，我已经听取了很多人的意见。我根据这些人的意见选择了专业。我根据这些人的意见选择了我工作的地方。我选择了在这些人的意见帮助下寻求更多帮助的人。在某个时候，我意识到那些决定最终对我来说并不重要，而且如果我从不问任何人的意见，我会做得更好。我换了专业，最后兴高采烈地工作了。我选了一些较小的公司，这些公司在同行中相对较不受欢迎。我不再寻找更多的人来寻求帮助，因此决定自己提高自己。我当时以为自己找到了生活和做出正确决定的最佳方式。我终于克服了被推翻的感觉，开始自己决定。 “别在乎别人” 然后我意识到我进入了另一个谬论阶段，这很危险，因为这会使您认为自己最了解自己。…

知道什么时候才能改变自己的想法并做到快速！

我今天早晨出门走上路，这位车主或出租车司机似乎很着急，但非常愿意带我去目的地。当我靠近确定他要去的地方时，我快速看了一眼他的车内。令人惊讶地在后面发现了一个小葫芦（你在跟我开玩笑吗？）；他的朋友（我想）在他旁边，尽管他看起来像是一个非常忙于通话的人（或我认为）。司机坚持要我先进去，但我决定要找出多少，然后将其折算成非常荒谬的价格，这应该会使他生气到足以开车去！但猜猜怎么了？他只是坚持要我进去（这意味着那是一次免费的旅程）。嗯… 我的最后一招就是告诉他我改变了主意，当我告诉他后，我迅速走到了另一辆出租车，我付了钱，对此感到很舒服。我可能错了，但当我看到同一位驾驶员离开登上的驾驶室朝不同的方向行驶时，我并不感到惊讶。我的观点是：当想到做出决定会给您带来不正常的不安感时，拒绝就可以了，不要着急！那时我意识到，最好花一些钱去到达我的首选目的地，而不是花钱去买，并且不得不为无视我先前发现的危险信号而遭受可能的后果。您现在愿意付出其他代价以避免以后感到后悔吗？ #BeIntentional

想要做出更好的决定？分析类似CIA的问题

菲利普·穆德（Philip Mudd）在两家最大的“字母机构”（FBI和CIA）担任分析师长达25年，其职责是向所服务的校长（如POTUS）提供他所谓的“决策优势”。在此过程中，他开发了一个5步的过程，关于如何最好地分析问题。当他用它来确定恐怖威胁是否可信时，我们可以将相同的方法应用于较少的生死攸关的问题。找到真正的问题：通常，我们会花费过多的时间来分析问题，而直接跳到数据和结论上，而在投资时却会花在思考我们想知道的确切信息上。因此，从您要尝试完成的事情开始，然后再往前走。识别驱动因素：将复杂的问题分解为“驱动因素”。这种方法为您提供了一种在信息流入时管理信息的方法。当Mudd处理基地组织的威胁时，他会将新情报组织到包括金钱，新兵在内的信息篮中，领导力，沟通和培训。他建议将驱动程序限制为10个，以最好地控制信息流。确定指标：确定将用于衡量问题和解决方案随着时间演变的指标。度量标准提供了一个“心灵镜象”-一种可定期返回决策的系统。收集数据：仅在构建框架后，您才收集数据。使用篮子或驱动程序将数据插入适当的类别。接下来的一点很关键：对数据进行排序后，给自己一个等级，代表您对问题评估的信心水平。问自己…

决策的根源：决策树

通过在Top Honors中辅导中学生学习数学，我学到了很多知识（并重新学习了这些知识）。例如，如果您很难解决数学问题，我建议我的学生画一幅画。这是决策树的最佳功能之一：它使您可以为复杂的多阶段决策制定路线图。树可帮助您管理两个关键的复杂性：不确定性和路径依赖性。让我们从不确定性开始。我们已经讨论了决策的结果如何不确定，因为它们取决于我们无法控制或无法控制的人和事物。您决定购买房屋A而不是房屋B或投资股票而不是债券的结果一方面取决于家庭和邻居的行为，另一方面取决于资本市场的行为。这就是为什么您不能通过结果来告诉决策智慧的原因之一。重要的是决策过程。对于您今天做出的任何决定，不仅结果不确定，而且最终结果将取决于您将来做出的决定。例如，假设房屋A较大，这将为您提供放置游泳池，温室或（我最喜欢的）天文台的选择。您将根据家人的利益发展情况做出这些改进。家庭B没有提供这些有价值的选择。如果B与A相比没有其他优势，那么选择A是明智的选择。但是，如果B具有更多的阳光并且更适合使用太阳能或绿色屋顶，那么您会遇到决策树可以帮助。下图是我为纽约城市学院的…

在人生的选择中找到上帝的旨意

您发现自己问过多少次，“上帝的旨意是什么？”，当您发现自己完全害怕犯错误时完全陷入僵局时，您说了多少遍？我们一次或一次都感到麻木，对“正确”的决定一无所知。我们只希望上帝为我们的生命尽力而为。而且我们不想搞砸！因此，我们渴望取悦上帝的愿望越强烈，这种恐惧就越大。分析瘫痪我们发现自己拒绝采取行动，直到我们毫无疑问地知道，我们前进的方向正是上帝为我们制定的计划。我们发现自己。脚固定在地面上。拒绝搬家。本质上，不再生活。 Lysa TerKeurst在她的书《最好的是：在无休止的需求中做出明智的决定》中将其称为“分析瘫痪”。我强烈建议您亲自和生活中所有美丽的女人买到它！第7章是今天这篇文章的灵感。丽莎（Lysa）关于她与成年初期的“假设”作斗争的话完全反映了我当时的想法，我不禁要问15年前她是否把我的宿舍弄坏了。 “如果我选错了大学怎么办？然后选错了大学毕业后要搬到哪个城镇？…

我们应该建造它吗？（或为什么平衡对产品管理至关重要）

产品管理很难！不仅存在持续的压力来发展和改进您的产品，以正确的理由对正确的事物进行优先级排序，还要进行合法的工作以验证那些决策并在整个业务的各个方向上传达该方向。但是，在几乎相等的冲击下，从销售团队到清洁工的每个人都不断有决策输入流程。最近在Twitter上，我询问了蜂巢商关于他们将待办事项上的东西放在优先位置以进行开发的策略，并获得了一些好评。但是不久之后，我意识到我问了一个错误的问题，我真正想知道的是人们如何决定是否积压了一切—正是在回答这个问题时，我发现了很多模糊和主观的答案。作为一个数据驱动的人，这是不可接受的，我拒绝接受我应该只知道的产品经理的想法，因此我着手创建一个系统。首先，我研究了驱动开发产品需求的因素，它们的外观以及所承担的风险有内部驱动程序 -我看到2个主要的内部驱动程序。经营策略 ; 业务的需求与其当前的经营和发明领域相适应; 基于好主意来构建事物的需求。并且有外部驱动力 -首先，客户需求；对于愿意为此付费的客户来说，这是否解决了问题？…

特蕾莎的选择

在硬脱欧和软脱欧之间做出选择的行为经济学做出决定并不总是那么容易。很难做出选择的一个原因是，折衷选择两个可能的选择通常意味着我们需要比较苹果和橙子。您如何确定去看电影是否比洗衣服更好？您怎么知道哪个工作更好—步行距离之内的一个很酷的同事，或者20英里外的那个比15％的工资高？另一个原因可能是该决定会影响具有不同偏好的多个人。只为自己找到妥协是一回事，但是让至少几个人满意的另一回事又是另一回事，因为任何需要选择家庭度假的人都会知道。当规模扩大到整个国家时，我们所说的是真正的严峻挑战。进入英国脱欧，并在经济和政治之间进行重大权衡。如果您一直在寻找商业和政府为何不同的例证，那么涉及英国退欧的决策就是这样。业务决策在很大程度上取决于客观的财务标准。有些人会认为这是合理的，但可以使用一个更好的用语，以反映明确权衡决策优缺点，成本和收益的过程。企业应该在特定国家投资吗？这取决于诸如法律，贸易环境，公共政策之类的东西，以及所有这些预期如何影响其产生利润的能力。例如，日产汽车的老板卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）表示，除非该公司为英国退出欧洲单一市场而不可避免地蒙受的损失提供政府赔偿，否则该公司将暂停对桑德兰工厂的任何投资。投资决策规模巨大，通常涉及数十亿美元，但与政客必须做出的决策相比，这是轻而易举的事。…

功能与重构之间的决定

以开发人员身份运行启动作为企业家和开发人员，我应该同时考虑两个方面。软件开发不是短期服务。到目前为止，还没有真正的按需开发人员服务。当每个功能需要花费几天甚至几天的时间才能工作时，我总是会比较并确定任务的优先级。该决定基于任务的复杂性和有效性。复杂以iOS或macOS开发为例。大多数开发人员都从Apple建议的设计模式开始，即MVC（模型-视图-控制器）。这总是增长到Massive View Controllers。业界通过使用一种响应式编程框架在另一个设计模式（MVVM）Model-View-ViewModel上进行了很多推广。从MVC切换到MVVM需要许多重构工作，从解耦视图和应用程序逻辑到将概念转变为声明式范例。 MVVM也支持可测试性，但是原始应用程序可能甚至还没有测试自动化功能。这意味着，改变结构将需要人类进行回归。毕竟，无论结构带来多大的收益，改变结构都是软件开发中的一项艰巨的工作。效用…

雇用或不雇用：为什么我们都害怕解雇某人

尽管我们大多数人都喜欢录用和害怕开除某人，但我们常常没有意识到这两种行为的共同点是共同点。当我们雇用某人进入我们的组织时，同时，我们就是在阻止该人从事其他职业。确实，我们可能会诱使那个人辞掉他们目前的工作，去担任我们的职位。除了看起来很简单的“给某人一份工作”之外，这是非常严重的责任。但是，如果事情没有按我们预期的去做，而我们再也不能忽略一个明显的事实，那就是我们被寄予了太多希望的那个人必须被解雇？雇用和解雇这两种行动都是需要技能，对个人及其情况的了解和照顾的决定。需要技能来评估和欣赏个人的性格，潜力，态度，适合该职位的能力，能力和渴望进取，承担风险和学习。我们需要了解个人的技能和表现。而且，当然，我们不能冷漠。令人惊讶的是，上述内容确实确实同样适用于雇用或放人的决定。他们都承担着责任的重担，因为它们以一种核心价值影响着某人（和某人的家庭）生活：他们的收入，职业，他们称之为“家”的“其他”地方，生活方式，甚至他们居住的地方，学校孩子，朋友，礼拜场所等，尤其是在搬到另一个城市时。这两种行为都会改变生活，并在一定程度上改变他们加入或离开的组织。雇用和解雇的后果远远超出了财务考虑。三下三下，有疑问并感到被解雇是完全正常的。同样在决定雇用时也会发生同样的情况。我们都是人类，这只意味着我们关心员工和公司。

选择性之上的多样性：更好地建议的指南

在上一篇文章中，我使用了高尔顿的牛体重估计和IMDb的投票系统来说明人群的智慧如何工作。一些读者可能不同意这两个示例是可比较的，因为牛体重估计是客观判断，而电影评论是主观判断。诚然，估算的性质大不相同，但调节极端值或观点的机制仍然以类似的方式起作用。在这篇文章中，我将解释为什么选择性地使用建议有害，以及各种建议如何有助于更好的决策。许多自助书籍可能会告诉您，您不应该听取任何人的建议，并且需要对听众有选择性。当面对困难的建议确认任务时，可以理解的是，直观的启发式方法可以帮助更轻松地理解所有信息。不幸的是，像这样的试探法可能容易出现诸如自我中心主义，确认偏见和锚定之类的错误。当人们对自己的意见的重视程度高于所接受的建议时，就会发生建议中的自我中心主义。即使人们在遇到决策任务之前就已得到建议，甚至决策任务对他们来说都不熟悉，这种情况也会发生（Krueger，2003）[1]。高估一个人的意见的行为导致了所谓的“以自我为中心的建议折让”，人们可以整合他人的建议，但是只能稍微偏离自己的意见（Yaniv＆Kleinberger，2000）[2]。有趣的是，即使不属于参与者的判断被错误地标记为他们的判断，Harvey＆Harries（2004）也观察到了这种现象[3]。参与者相信这些判断是他们做出的，因此他们对它们的评价高于他们收到的其他建议。换句话说，人们并不总是正确地使用建议，因为他们可能会受到潜意识自我中心主义的影响。类似地，…