“决策疲劳”描述了由于持续不断的信息进入我们而必须针对任何给定主题做出多项决策而导致我们的个人决策和理据质量下降的方式。 Paul Kudray研究了此问题，并解释了为什么它是事件管理期间的重要考虑因素。
研究决策疲劳的心理学家，《意志力：重新发现人类的最大力量》的合著者罗伊·鲍迈斯特（Roy F. Baumeister）说：“做出决定所使用的意志力与您对甜甜圈，毒品或非法性行为持否定的意志一样。” 。”
鲍美斯特对《纽约时报》表示：“这是有礼貌的意志力，可以用来礼貌待客，轮到自己上床或者拖延自己上床或推迟去洗手间。” “您做出正确的投资或聘用决定的能力可能会降低，这仅仅是因为您在回应某人的冒犯性言论时举起舌头或在尽力准时参加会议时花了一些意志力。”
巴拉克·奥巴马（Barack Obama），马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）和已故的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）都因几乎每天都穿着相同的服装而闻名，原因是：撤消不必要的决定，让自己有意志和力量去执行重要的决定。
这对危机管理者意味着什么？
当发生紧急情况时，组织中的许多人被要求在日常业务状况决策和紧急情况决策之间取得平衡。 但是他们是否已经用完了决策配额？
确定的教训
事件，灾难和危机管理原则方面已取得了许多进展，导致制定了更加共享和通用的决策方法。 此类模型在过去已被广泛使用，以取得良好效果，并且在任何事件响应（尤其是公共部门）中，当面对紧迫且不断发展的场景时，利用结构化的决策过程（通常涉及节省成本的需求），这更是一种期望的要求。生活。
有些组织（例如紧急服务和部队内部的组织）将更深入地研究使用这种决策工具，而其他组织（来自其他组成紧急情况响应阶段的组织）则可能不那么自律或自以为是，与此应用程序。
此处的重要因素是，公共和法律审查将构成任何事后调查的一部分：尤其是，要看如何决定这样做或不这样做。
空气中的手指早已消失了！
期望的负担
我已经阅读了很多有关决策疲劳的文章，作为阅读的一部分，我已经研究了很多有关应急管理安排的决策疲劳：避免决策惯性，从而导致选择延迟或不发生选择。 因为“什么都不做”的概念是不可行的。
目前尚不清楚在现代专业人员中对决策疲劳的研究，这些专业人员每天在自己的专业知识领域内都非常努力，但是还需要提供“待命”管理支持，并且必须为其组织做出质量决策，或作为多机构响应功能的一部分。
在跨多机构安排的应急管理方面，显然已经朝着“更多的人知道更少”的能力发生了重大转变。 组织内部的高级领导者是多机构事件管理团队的一部分，他们在正常工作期间已经做出了大量具有挑战性，发人深省的决策。 这些高级经理从开会到开会……再到开会。
这些人的期望负担增加了。 他们首先需要在自己的职位上以最高水平“表现”； 他们自己的工作是同时运行的任何数量的工作，跨越了多个学科和部门。
对他们而言，累积的影响是它将变得疲倦。
疲劳会杀死
我们在高速公路上看到的路边信息与我们在长途行驶和旅途中有效集中注意力的能力有关。 我并不是说这完全等同于对事件进行持续的应急管理时的决策疲劳风险……但是为什么不呢？
我们必须面对事实。 由于每个组织中可供召集的人员较少（避免使用“请原谅表达”的做法使人陷入轮换，而不是接受适当的培训和胜任，这是一小部分）（只有少量的多任务处理（非紧急服务）专业经理人可能会从充满挑战的业务决策的一天过渡到需要在极端挑战性的环境中改变思想和态度以挽救生命的情况。
我并不是说他们一定会在前线。 而是在这种情况下，要求他们代表自己的组织的需求和能力，作为多机构方法的一部分。
灾难和紧急情况在白天或晚上的任何时间发生。 他们不尊重新思想。 无论我们已经经历了什么样的日子，负责的人都需要在正确的时间做出决定！
弹性思维
提供一个简单的解决方案绝非易事。 作为现代工作方式的一部分，我们发现自己处于既继承又创造的情况。 管理人员需要每天进行管理，然后，当发生危机或紧急情况时，他们会进入更为关键的决策模式。
在某些组织中，涉及紧急情况的个人的心态是操作安全性的基本要素。 它会以各种方式进行检查，以确保明确专注于未来的任务。 这与在（例如）战略或战术协调小组中采用多机构方法的情况不同。 边界将会存在并且确实存在，在做出重大决定之前，要发现或考虑这一点并不容易。 但是应该！
我们可能有合适的人围坐在桌子旁。 但是在精神力量和专注力方面，我们需要确保每个人的思想在正确的时间和正确的地方尽可能地具有韧性。 决策流程和工具不会使做出艰难的决策变得更加容易，但是它们应该使决策者更擅长做出决策。 只有意识到可能导致决策疲劳的因素，我们才能实现这一目标。 不仅在我们自己的心中，而且在团队中，我们也参与其中。
最初发布在 www.continuitycentral.com
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