太多的项目无法实现他们所承诺的。 无论项目经理的技能和管理项目的方法如何，所有项目都会遇到问题。
解决项目问题或失败的有效方法是坚持检查或控制，以防止将来再次出现相同问题。 在持续改进的环境中，优良作法是检查项目流程以防止将来出现问题。
但是，对实施一系列广泛控制措施的项目问题的下意识反应是适得其反的（许多企业采用这种全方位180°转换）。 我们称其为“流程的摆幅摆动”-仅因为一个项目的一位项目经理遇到了问题，所以每个后续项目都必须受到相同的控制。 开始使用雷达观察所有潜在的野兽不是更好，而不是携带PM携带墨西哥珊瑚蛇陷阱和西西里黄色Aardvark枪等。
逻辑上的扩展是一种繁重的方法，它检查每个项目的所有内容。 流程的这种摆动会阻碍最佳项目经理的工作，尽管它似乎可以提供控制，但却带来了相反的情况。
设置适合业务并反映业务人员和项目经理的项目环境要聪明得多。 这种方法认识到企业与众不同，并且需要针对其需求的正确控制级别。 突出说明企业之间使用差异的一个很好的例子是从创意到项目的过渡：
·一些公司将希望采取全盘检查的方法，尽管这可能会压制想法，但会导致项目的所有想法保持一致
·其他公司将鼓励部门针对他们的想法进行可行性研究，以供考虑
·一些公司完全忽略了这个阶段，这可能导致隐形项目。 这不会扼杀创造力，并假定在构想变成项目时将施加控制
当企业以不同的方式来处理此活动时，由于单个项目失败而强加一个沉重的负担是错误的。 适应业务和项目经理的解决方案将更加成功。
总而言之，至关重要的是，要为每个与业务人员和个性相匹配的业务都拥有适当级别的项目控制。
即使公司已从具有无限灵活性的零控制转移到一个全面的结构化环境，业务项目仍然会失败–识别问题将花费更长的时间，并且将使从事项目工作的人员感到沮丧！
