决定，决定，决定。 他们也可能会占用经理的大部分时间。 周围有很多：好，坏，无动于衷，延迟，出色，恐惧，急切期望，打折等等。
尽管有时不受欢迎，但商业星球上的决策比比皆是，并且为各种各样的各种级别的经理和行政人员提供了支持。 从涉及落在董事会桌上的转型交易的决定到电视频道的决定或新广告活动的电视广告时段的持续时间。 购买新的会计系统，投资新的制造工厂，招募新的VP Research＆Development只是我们不断需要做出的一系列决策的几个例子。 它们的性质，重要性或紧迫性往往会有所不同，但是它们将具有一个共同的特征-它们往往会伴随着随行人员，决策过程的随行人员和决策参与者。
随行人员的人数和组成显然是决定权重及其潜在影响的函数，无论是否需要。 内部或外部的任何部门，分析师和专家的数量都会越来越多，所涉及的风险也越来越大。 报告，演示文稿会议和迭代循环的数量也将反映做出掩盖其决策的胃口。 在其他条件相同的情况下，决策者的冒险态度会扩大随行人员的规模，并延长孕期。 但是，即使是一个冒险的执行官做出的一个相当小的决定，也往往伴随着一个过程，尽管它的形式简化了，而且持续时间有限。
然后，做出的决定不会伴随任何随行人员。 这仅仅是因为赌注很低，赌注数量巨大，如果采用更少或更多的正式程序来达成赌注，那将是不切实际或完全有害的。 可能是这种情况要求立即作出反应，因此，任何审议都必须紧紧抓住我们可以利用的瞬间。 除其他情况外，决策者的心态（冲动性）与足够的自治权相结合将导致决策丧失过程随行人员。
多年来，我尝试回顾决策过程，发现了不属于这两大类的决策。 我将它们称为隐式决策。 我怀疑这些常常会受到虐待，常常会损害无意识的决策者。
与其他项目相比，我们应该为该项目分配多少时间/精力？ 自己考虑需要多长时间，以及何时获得他人的反馈才有意义？ 直到什么时候可以通过电子邮件交流想法/意见以及何时召开电话会议或会议才有意义？ 交换意见会使讨论进一步进行，还是我们绕一个大圈子盘旋？ 我们应该讨论这个问题多长时间，何时应该做出决定？ 我们需要进行几次迭代，每个迭代中应该涉及谁？ 我们是否应该重新考虑最初设想的决策过程？
隐性决策的共同点是，它们几乎总是缺乏基本的有意识的分析支持。 它们也往往是过程而不是主题相关的。 过程中，人们可能会争辩说，新闻较少令人兴奋。 但这并不意味着不那么重要。
我想提出一个假设，考虑到这些决定的潜在重要性，对这些决定的关注往往不成比例。 可能是我们不认为它们很重要，也可能是我们确实认为它们很重要，但不愿意明确地解决它们，以免动摇。 也许我们担心居住在它们上面会暴露我们的脆弱性或不安全感。 因此，可能有许多原因导致为什么隐式决策没有得到应有的重视。 不管驱动程序有没有能力/不愿考虑他们，我们都可能犯了疏忽错误，而这样做的后果自负。
