您是否听说过阿姆斯特丹机场男厕上的苍蝇？ 这些小贴纸使清洁费用在几个月内减少了20％以上！
这种技术称为微动 。
“微调是选择架构的任何方面，都可以以可预测的方式改变人们的行为，而不会放弃任何选择或显着改变其经济动机”
理查德·泰勒（Richard Thaler），2017年诺贝尔经济学奖
微缩技术是一种软技术，旨在帮助人们为自己，环境乃至公司做出更好的决策。 但是如何？ 专家在建立选择架构时，会汇总，预先选择并轻松呈现给个人的信息，从而使他们能够更快地做出决策。 默认使用最轻推的选项。 时间或知识的缺乏会导致人们将默认设置保留多年而不更改它们。 但是，轻推可以采用不同的格式。 您可能已经体验过它，有时甚至都不知道。
您是否注意到微波炉或冰箱等电子设备的效率等级？ 你知道，这些：
通过颜色提供有关能源使用的信息，很可能使人们选择A +微波而不是B微波。 没有这些信息，客户可能会选择B，可能会便宜一些，但对环境的影响较小。 在这里，供应商并没有强迫客户，他只是帮助他为自己和环境做出了更好的选择。 在这里找到更多。
可以轻描淡写的一个关键点是，激励措施必须对决策者有利！ 这个想法不是在欺骗个人。 稍后我们将看到，普通人无法收集做出正确决策所需的所有信息（参见有限理性）。 微调是由专家构建的，旨在帮助公民在考虑背景的情况下为自己选择最佳选择。 政府开始对这种方法感兴趣。 例如，英国政府的行为洞察小组（也称为微移小组）成立于2010年。其最大的成功之一是，由于向人们发送了更多的事实信息，一年内器官捐献者数量增加了10万，刚刚续签了汽车保险的人。
微调的效率也引起了公司的兴趣。 确实，如果修改选择架构可以使人们自己做出更好的决策，也许它也可以适用于公司？ 根据Ebert和Freibichler（2017）的说法，微调管理可以提高会议，长期计划，任务绩效和知识共享的效率。 此外，实施微调所需的更改是非侵入性的且灵活的。 因此，它们可以适应公司的环境和员工的工作习惯。 最经典的例子之一是在专业议程中创建会议的默认时间。 通过将默认值更改为30分钟，将创建新的社交规范，因为新的会议“标准”时间不是60分钟，而是30分钟。 很快，一次45分钟的会议将被认为是一场漫长的会议，而以前（默认为60分钟）被认为是短暂的会议。
算数管理的理论基础
微调管理基于两个原则：一个是，当任务来自个人决策而不是指令时，它会更好地执行。 根据卡尼曼（Kahneman，2011）的研究，人类已经开发出两种思维系统：
–系统1是大多数直觉和情感思考的地方
–系统2具有分析和逻辑思想的特征
自工业革命以来，管理一直基于理性因素，而不考虑人（科学管理）。 经理们主要集中在员工的第二系统上，以使他们能够完成任务。 微调管理与个人及其决策过程直接相关。 经理们可以合理地说服他们，而不必合理说服员工，而是可以给他们选择的方向。 通过做出自己的选择，员工更有可能以更好的绩效完成任务。 最好的是，轻推并不是要求员工做出重大努力来改变他们的行为。
第二个原则是，员工的动机不只是薪水或对失业的恐惧。 根据霍桑（30年代）和赫兹伯格（90年代）的说法，工作环境（气味，噪音，工作地点，安全性等）以及等级制度的考虑也会影响员工的绩效。 微动管理可以帮助提供这些感觉。 例如，如果经理直接挑战员工，那将比他总体挑战团队更好，因为员工觉得自己更重要。 或者，如果显示每周打印的纸张数量，则员工将倾向于减少对打印机的使用，从而减少对其他人的噪音以及公司的纸张使用。
正如我们之前所说，个人无法访问所有可用信息。 原因是我们有有限的理性。 西蒙（Simon）在70年代对福特主义效率的研究中发现了这一点。 他表明，行为和决策还取决于个人价值观，不完整的信息和有限的认知能力（我们不能一无所知）。 由于人们并不总是有足够的时间来分析信息，因此推论理论认为，最好让专家们将信息引导至正确的方向。 在公司中，经理在给予员工选择余地的自由的同时，也可以赋予他们为自己和公司选择最佳解决方案的手段。
此外，轻推可以很好地利用认知偏见。 它们被描述为导致决策过程中感知错误的心理捷径。 在大多数情况下，个人并不了解影响他们决定的原因。 我们所有人都已经被这些偏见所欺骗。 例如，如果您过分依赖第一印象，那么您就是锚定偏差的“受害者”。 微调管理旨在了解这些偏见，以改变员工的习惯。 例如，如果公司通过一个带桌椅的走廊将两个开放空间分隔开，它将鼓励员工在该走廊中而不是在开放空间中交谈，因此，他们不会打扰同事。
在工作吗？
微调管理是最近才开始的，但是一些公司已经在日常活动中实施了微调。 例如，维珍航空（Virgin Atlantic）航空公司希望减少其燃料消耗。 管理层已向司令部的飞行员提供了其飞行消耗的报告。 一些人仅获得信息，另一些人获得了信息和目标，另一些人获得了信息和目标，他们被告知，如果达到了目标，将向慈善机构捐款。 结果表明，目标明确的小组改善了燃料消耗，第三小组的飞行员感到更加满意，因为他们为捐款做出了贡献。
另一家公司是Google，他正通过微调解决薪资不平等的问题。 经理们意识到，男性雇员在与经理人的年度会议上更有可能要求加薪。 为了改变这种行为，经理们发送了电子邮件，说明他们的观察结果，并记住，年度会议是提拔晋级的时刻。 结果，申请加薪的女性人数增加到与申请男性相同的人数。 曾经有一次管理者没有这样做，但这个数字急剧下降。 这种方法比自上而下地解决不平等问题更有效，更省钱（$ 0）！
最后一个示例是“保存更多明天”程序。 它是由Thaler和Bernatzi于2004年创建的。他们意识到员工经常有意为自己的退休金储蓄更多，但通常会忘记或认为现在的损失比以后的储蓄更为重要（它们受到多种偏见的影响）。 为了克服这些偏见，他们要求来自3个不同公司的286名员工会见一位财务顾问，后者根据他们的经济状况和当前薪水建议新的储蓄率。 对于拒绝新利率的人，他们提供了“节省更多明天”计划，该计划将使每次加薪的储蓄率提高3个百分点。 以下是研究结果：SMarT计划下的员工储蓄率要高于自己做出评级的员工。
其他公司已决定在会议室挂钟以帮助处理会议时间。 提高会议效率的另一种方法是允许自愿参加：不需要参加会议的员工可以在紧急情况下跳过会议，从而节省了时间。 此外，邀请员工更改邮箱的设置，以使他们每次收到新电子邮件时都不会听到通知声音，这将有助于他们专注于当前任务。
结论
行为洞察小组（英国）的高级顾问罗比•蒂亚拉德（Robbie Tilleard）表示：“推动战略实施的一种方法是从小处着手并扩大规模”。 确实，一个好的推销需要长时间观察公司中个人的习惯。 到目前为止，这就是我们在公司中可以看到的。 微调管理仍然是公司战略上的一个大转变，而不是小变化。 它旨在使工作环境和工作本身更适合于更高的生产率和更好的生活。 而且，结果对于公司的业绩和员工的福祉都非常有希望！
但是，尽管有很多良好的意图，但有些人可能会认为推论理论是侵入性的，甚至拒绝管理层在员工决策过程中的干预。 出于道德原因，重要的是，需要与目标受众进行精心设计。 正如斯特林大学高级讲师菲利普·埃伯特（Philip Ebert）所指出的那样：“ 毫无疑问，某些微动用途是不可接受的。 关于“裸露 ” 的道德规范，我们前面有许多困难而复杂的辩论 。
