观察我们自己的偏见是提高我们清晰思考能力的第一步。 这种自我反省令人不舒服，但它带来的回报却很多。
这种偏见在人类思想中如此持久，表明它具有生存价值。 偏见是一种节省精神的做法，可以节省精力。 这意味着什么？ 这意味着快速判断是有效的。 我主张偏见，但要有条件：不要为了提高效率而牺牲真理和道德。
众所周知，快速判断通常是错误的。 研究人员最近越来越多地使用“内隐偏见”一词来标记基于种族，年龄和性别差异的无意识快速判断。 我的诱惑是说：“ du！”经过近25年的就业法律实践，我还没有遇到过一个案例，即被告在盘问中自豪地宣布了自己的种族主义，年龄歧视或性别歧视。 我也没有高兴地提起具有病理学说谎能力的秘密光头党。 相反，我所有的被告都是真诚地自称为无辜的人。 降级，调动，解雇或解雇的情况另有说明。
接受隐性偏见使我们摆脱了偏见的社会烙印。 由于我们的偏见，我们在道德上没有腐败。 我们甚至可以接受人类状况固有的偏见。 它们很可能起源于几千年的传播基因。 我们的第一位母亲在非洲大草原上散步，听到高草丛中某处的声音。 她可以等待满足自己的好奇心，并有可能被捕食者吃掉，或者可以立即判断这种情况有危险并逃跑。 如果她正确猜测狮子在行进中，那么她就活着。 但是，如果她对狮子有错误的猜测，那么她也将活下来，并且在喘口气后可以嘲笑自己。 用现代术语表示，成本/收益分析倾向于偏见。 然而，就现代而言，我们必须通过前额叶皮层来调节我们在情感深处运作的原始大脑。 我们面临着将隐性偏见带到表面进行盘问的挑战。
心理学家已经识别出至少二十种认知偏见，它们在破坏我们的人际关系。 当我练习就业法时，我将在工作环境中说明每一个。
1.固定偏见。 经理过分依赖于她收到的第一条信息。 Joe的现任老板告诉Joe的新任命的老板：“ Joe是个懒惰的人。”新经理将传入的信息固定在该第一个信息上。
2.可用性启发式。 经理高估了她拥有的有限信息的重要性。 她的信息来源可能是一些同事的传闻。 她没有时间更深入地了解她的下属是否没有能力。 她只拥有自己的东西。
3.潮流效应。 一位经理向联合管理委员会提出强烈意见，认为年长的工人会陷入思维沉思，需要新面孔。 没有人会挑战她，而裁员是解决问题的“集体思维”方式。
4.盲点偏差。 一位经理认为，男性下属不赞成女性参加战略会议。 但是经理并没有看到她经常嘲弄男人，并且把他们从顾问的内心圈子中排除了。
5.选择支持偏见。 在公司合并期间，必须制定将被淘汰的决定。 收单公司的经理认为，他们从收单公司选择的雇用通常要优于被收买公司的员工。
6.聚类错觉[在随机事件中查找模式。]一位经理查看了销售数据，发现员工Bob毫不费力地完成了几乎不可能的交易，胜过了赔率。 因此，她不仅假设鲍勃（Bob），而且她所有的销售人员都应该更快地完成大笔交易。 她提高了每个人的配额。
7.确认偏差。 经理会删除所有不同意其决策的数据。 当下属取得工作成功时，关键经理会忽略该成功，而只关注失败。
8.保守主义偏见。 经理人倾向于历史而不是新发展。 例如，在行业繁荣时期，销售额增加了。 经理继续为他的团队设置高销售配额，而无需为持续的衰退而进行调整。 然后，他对“表现不佳”的员工进行纪律和裁员。
9.信息偏见。 这有点像“可用性启发式”的逆过程。经理对更多信息过于重视。 经理坚持要求提供更多对执行无益的数据。 这种趋势经常出现在需要大量详细报告的经理中，这些报告实际上会干扰员工执行生产性工作的能力。 然后，这些经理对没有按时提交报告的生产性员工进行纪律处分。
10.鸵鸟效果。 我们都知道这一点。 我们不会看到自己不想看到的东西，因为它会使我们感到恐惧。 经理拥有团队中的顶级制作人，他们一贯赢得奖项。 该制作人还会对同事进行性骚扰，并且可能在言语上侮辱他人。 危险不仅是显而易见的不可避免的诉讼，而且还会导致辞职的才华横溢的同伴流失。 经理忽略或最小化传入的投诉。
11.结果偏见。 （这将因果关系从机会转化为技能。）经理根据与生产相关的优点奖励高收入的客户经理。 但是，这位经理却忽略了她已将大量销售的简易帐户分配给了她所偏爱的员工，而其他人则收到了困难的，少量销售的客户。 她忽略了努力和困难，只希望增加总销售额来奖励或惩罚。
12.过度自信。 这是对自己的能力或判断力的过失乐观。 当下属提供见解或建议时，他们会被拒绝，直到他们不再作出贡献为止。 他们的经理已经知道这一切。
13.安慰剂作用。 （在某些情况下，这可能不是那么糟糕，但它是基于谬误，因此最终会失败。）经理认为，共同雇员是解决困境部门问题的答案。 只是员工的这种增加会导致经理的希望和行为发生变化。 该部门实际上提高了生产效率，尽管有关员工充其量是中立的。
14.支持创新的偏见。 [这是改变的偏见。]最高管理者认为，解决公司问题的办法就是进行重组。 报告行转移，人员随处移动。 员工对此混乱感到困惑和装备不足。 生产力下降，接着是另一次重组，裁员和新员工增加了。
15.新近度。 [过度依赖最新数据]。 最近四个季度看起来不错。 经理制定绩效指标时不考虑行业部门的业务周期。 他们雇用过多。 后来，他们惩罚了不能满足错误假设的员工。 这些经理开始裁员为表现不佳的员工，但只是在一系列贬低和不公正的绩效警告之后才开始。
16.显着性。 [在不深入了解的情况下判断表面特征]经理们注重形式而非实质。 比起安静的表现稳定的员工，在广播自己的缺点的同时广播自己的成就的员工更受青睐。
17.选择性感知。 [我们看到了我们期望或想要看到的。]一名经理曾经被一名担心自己工作的雇员错误地指控其盗窃。 员工利用这笔费用转移了对自己工作缺陷的注意力。 多年后，另一名员工来到同一位经理，抱怨同事正在从公司偷窃。 经理无法听到重要信息或向人力资源部门报告重要信息。
18.刻板印象。 经理会见工会代表。 经理立即采取防御措施，假设“那些人”从不合作。
19.生存偏见。 [选择性知觉的一个子集，这是正常情况下的常规值。]一名普通员工由于运气而幸免于难。 因此，共同雇员也承担工作保障，并且不采取任何措施来提高技能或现在寻求其他工作。 另一个例子是，一位高管发现真正的非凡经理导致了部门极不可能发生的改组。 因此，她将所有后来的员工都保留了这一历史异常。
20.零风险偏见。 [对确定性的偏见]公司高管必须决定开除谁：男经理被错误地指控性骚扰，或者被错误地指控“受害者”。被错误指控的经理没有法律依据，可被非法解雇，尽管这是不公平的。 另一方面，如果虚假指控人因作出虚假指控而被解雇，无疑将提起诉讼。 解雇经理的风险为零。 公司会过滤掉支持经理无罪的信息。
结论。 我们有偏见，因为偏见具有功能价值。 这是浏览我们每天面临的众多选择的有效方法。 但是偏见的效率可能会失调。 更好的思考会产生更好的选择。 首先要认识到偏见的运作方式。 然后招待您，您可能对自己的思维方式视而不见。 针对本文总结的偏见清单挑战您的自动“思维”。 有关针对工作场所偏见的法律补救措施的概述，请访问 我的就业法博客网站。
