“共享产品观念”是一种方法，该方法应如何在组织中实践和组织产品管理和产品流程以应对当前的挑战。 这是组织敏捷过渡中的下一个逻辑且必要的步骤：敏捷产品管理向由产品和创新驱动的组织发展。 只有整个组织，每个团队和每个同事都为他们每天的工作和创造出产品思维，才可以提高组织的真正创新潜力。 但这并不意味着产品经理或产品所有者将被削减职位。 不，这意味着它们的作用比以往任何时候都更加重要，而且也更加多样化。
1.我们所做的一切都是产品体验的一部分
由于所有事物都属于产品，因此组织中必须意识到所有活动都是产品体验的一部分，必须紧密协调。 参与产品体验的责任无处推卸-有时更多，有时更少，但始终参与其中。
2.因为一切都是产品，所以每个团队都拥有产品的一部分
因此，如果组织中发生的所有事情都是整体产品体验的一部分，那么每个团队或部门拥有并负责该产品体验的一部分是合乎逻辑的。 受众开发拥有营销渠道和以用户为中心的数据流，销售拥有产品的货币化，支持拥有反馈渠道，等等。
3.因为每个团队都拥有产品的一部分，所以他们都应该参与产品开发过程
如果每个团队都拥有一部分产品体验，那就意味着更大的变化：然后，所有团队都必须积极参与产品流程。 利益相关者与产品开发之间的经典“产品所有者”瓶颈已经消失。 需要一个集成过程，需要时，团队和个人参与产品开发过程。 不同的团队可以独立地编写和编写用户故事。 跨职能项目团队也可以朝这个方向发展，但是这里必须对整个产品开发过程进行建模：从集思广益，产品推广到后续的成功分析和优化。
4.初始产品团队的新角色：整体查看器，指南和推动者
我现在经常听到的问题是：在这样的组织中，产品经理/所有者的角色是什么？ 答案很简单：角色急剧变化。 他/她必须促进所有团队之间的协作，而不是充当开发人员与所有其他人员之间的中介和关守。 他/她必须指导各个团队成为产品流程的一部分。 而且他/她必须对产品体验有更全面的了解，并追求产品的“中心主题”。 毕竟，只有协调并有效整合所有组件，产品才能成功。
5.初始产品团队的新形象：“简而言之，您的公司”
这个新角色还为产品团队创建了新的个人资料。 过去，特别强调对“管理产品开发过程”和“将需求转化为产品需求”的技术资格。 当然，资格认证同样重要，但是“共享产品思想”还要求团队尽可能广泛地覆盖公司的专业领域：多元化的产品团队最好由具有组织内所有其他领域背景的人员组成。
6.创新不只是眼球
不幸的是，创新在许多公司中被误解了。 人们通常只是在寻找“下一件大事”，即大海捞针。 创新远不止于此。 创新来自拉丁语“ novus”和“ innovatio”，意思是“新颖性”。 据此，在企业范围内进行创新是一种被商业开发的新想法。 由于新颖性只能在组织的范围内加以考虑，因此组织中的所有想法，所有变化都是创新。 有时会更加激进，有时会渐进。 有时就产品而言，有时就工艺而言，有时就服务而言。 当您使用这种创新定义时，很明显，成为创新驱动型组织意味着成为观念驱动型组织。
另请参阅我关于创新的其他文章：
令人难以忘怀的创新隐藏维度
为什么公司只在谈到下一件大事时才谈到创新？ 创新中不应该有更多……
medium.com
7.共享产品心态需要共同的愿景
实际上，任何组织都不应对此基本原则进行辩论。 但是，再次强调这一点很重要：只有组织中的所有同事都知道愿景和战略，并且他们也能够在其中有发言权，才有机会开发成功的集成产品。 其他所有内容都导致了一个不协调的产品平台，在该平台中各个部分可能都是有意义的，但是该平台作为一个整体对于用户群而言并不令人满意。
8.这是一种不断变化的文化，其基础是透明度，责任感和支持
最后但并非最不重要的一点是，正如“过渡”一词错误地暗示的那样，公司的过渡将永远不会完成。 基于透明度，责任感和实现能力等价值观，组织必须不断更新自我并对变化的环境做出反应。 今天的竞争优势明天就可能过时。
当然，共享产品心态只是敏捷过渡中的下一步。 组织的每个领域都有颠覆性的愿望，将从根本上改变组织的性质。 因此，诸如“共享产品思想”之类的单一概念的教条化实施是无效的。
每个组织都是不同的，需要考虑不同的情况。 没有操作指南或分步指南，但只要您遵循基本原则，组织中的任何变更通常就是一项变得更好的变更。
