复杂的决定使我们无所适从。 我们在白天对它们进行争论，而在晚上则对它们感到痛苦。 所有这些与他人以及与我们自己的挣扎使我们感到不高兴，焦虑和不那么成功。 我们一遍又一遍地拖拖拉拉，使其他人为之动摇，并常常以后悔为惧。
人类的思想并不能解决很多复杂的问题，因此我们经常会沮丧地遇到极限。 前一周，当我的一位同事为一个看起来像这样的技术项目提供选择时，我听到一个充满决策者的房间几乎爆发了担忧：
头脑只有“七个正负两个”的工作记忆。面对24条数据，我们在物理上别无选择，只能缩小重点。 当我们无法故意简化问题时，我们会将工作留给潜意识，从而产生可悲的可预测结果：
- 循环对话，其考虑事项取决于播出时间，但在更高层次上没有取得进展
- 朋友或同事无法解释的固执，无法以自己的方式看待事物或平衡我们对他或她的担忧
- 做出最终不会“感觉”正确的合理决定
- 忽略可预见的考虑，只是在事后才想到的
作为产品经理，我属于一个领域，致力于帮助团队应对复杂性。 多年的实践经验使我很难（即反复）地告诉我，复杂的决定可能永远不会轻易实现，但是我们确实拥有一些有价值的工具，可以使原本混乱的过程变得结构化和自信：
- 表面隐藏的复杂性
- 用认知推理压缩复杂性
- 创造性地放弃不太重要的考虑因素
- 让视觉为您处理复杂性
- 征服直觉，以求取舍
工具＃1：表面隐藏的复杂性
隐藏的复杂性比可见的复杂性给我们带来的阻碍更大，因为我们只有在浪费时间和精力来讨论模拟点后才发现它。
在评估任何选项之前先明确目标
令人惊讶的是，产品经理忘记结合的最常见考虑因素是项目或提案的最终目标。
不久前，Earnest的一名项目经理召开了会议，以确定新的统计模型的启动标准。 自动化大量人工工作量的承诺引发了关于如何在风险与效率之间取得平衡的热烈讨论：最大程度的自动化将以更大的出错可能性为代价。 我们来回走来走去，直到意识到效率甚至不是眼前的目标。 相反，我们的愿望是增加完全通过验证的申请人的比例，而实现这一目标的最佳方法与用自动化代替手动验证无关。 效率和风险都不是相关问题。 如果我们在一开始就明确了目标，那么我们可能会节省很多时间。
优秀的产品管理团队通常会通过自行施加有规律的流程来避免忽视因素。 像Dropbox这样的公司会在给予机会向产品领导者提出建议之前，对问题陈述进行正式审查。 在Google，每次发布产品都需要经过一长串批准者的明确书面批准。
寻求他人的经验
在工作场所和个人生活中，我们都会出于多种原因而拒绝寻求建议。 我们可能会担心自己看起来不称职，将别人的意见与我们自己的意见相混淆（让您的声音voice不休可能会很痛苦），或者会导致不必要的参与决策过程的未来。
唯一可以建议的是，您要平衡这些担忧的优点与环顾更多角落并减少感到遗憾的机会的价值。
获得更多有关考虑因素的建议，而较少获得建议。
隐藏在其他方面的表面注意事项
经验丰富的谈判人员知道，同事可以查看相同的信息并看到截然不同的图片。 因此，最佳从业者会提出问题，以发现隐藏在他们周围脑海中的那些图片（请参阅《哈佛商业评论》中的“调查性谈判”）。 在产品管理中，我们很快了解到，表现出困惑的犹豫的工程师可能会默默地，甚至是在潜意识中，感觉到诸如一次性工作，执行风险或结构脆弱性之类的危险。 技术经验提供了了解和评估这些其他默认隐患的必要性。
至少要考虑一下董事会已经考虑的因素，并将其分解为基本组成部分，以避免模糊的推理和不清楚的沟通。
工具2：运用认知推理来压缩复杂性
不要想太多
我的祖父一直习惯提醒我“用面条”。同样，诺贝尔奖获得者心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）告诉我们，当我们不花时间考虑问题时，我们的大脑就会使用一个金属捷径库不一定总是做得很好。 他所谓的“快速思考”的局限性令人着迷，值得在他的开创性著作《思考快速与慢速》中阅读。
不要想太多
硅谷的“ A型”人（阅读：硅谷的所有人）较少表现出思维不足的倾向，而是表现出过度思考的倾向。 我认为，这源于对有意识的推理的力量和目的从根本上过时的理解。
早在笛卡尔的哲学家就已经将认知放在了基座上（“我认为，因此我是”），但像安东尼·达马西奥（Anthony Damasio）这样的神经学家的现代研究表明，情感在决策中起着核心作用。 失去神经系统能力以感觉到情绪的患者还会忍受病理性的犹豫不决，甚至无法选择黑色或蓝色的笔。
头脑应该充当法官，心脏应该充当陪审团。 认真思考问题的目的并不是要使他们的情绪降低，而是在某种意义上使他们更加情绪化，或者至少在情感上可以解决。
理性思维的力量在于它能够将财务计划中抽象的，毫无生气的概念结合起来 ， 转化为以恐惧或贪婪为后盾的自信决策。 考虑一下这对于财务敏感性的相关概念有多好，对于选择一所大学背后的无关因素有多糟糕：
作为一名高中生，我苦苦挣扎了数周，试图让自己“逻辑化”以决定上大学的位置。 可以想像，我对这种方法的了解并不多。 认知推理无法帮助进一步提炼诸如地理位置，学术实力和学生文化之类的不同考虑因素，因为这些因素已经清晰地映射到了诸如旅行癖，好奇心和社区等情感触发因素上。 结果，我的想法一直盘绕着，这应该表明是时候尝试另一种工具了（可能是工具5：使用直觉！）。
工具3：无情地抛弃一些不太重要的考虑因素
对自己和他人在理智上保持诚实，相信自己认为应该真正成为重要决定的因素。 归根结底，我们的小头脑只能平衡这么多的复杂性，而您找不到勇气明确删除的那些因素将不可避免地困扰您潜意识的深处。 确认您和其他人讨论和推理最边际考虑所需的时间和精力。 尤其要记住，花在一个决策上的所有时间等于不花在另一个决策上的时间。 在一系列决策（和其他活动）中全盘预算您的时间，可以帮助您为每个决策选择最负责任的考虑因素。
工作场所呈现出一系列特殊的恶性并发症。 我们不仅希望朝着最佳方向前进，而且我们同样希望赢得周围人的尊重。 这可能会导致不良的行为，例如将考虑的厨房问题纳入决策范围，或者试图插入无关紧要的小问题。 这两种折磨有一个解药：在辩论采取的特定方法之前，尝试在考虑上取得一致。 在每个人都有机会变得聪明之后，这为小组提供了集体建立焦点的机会。
允许每个人在辩论行动计划之前选择一系列重点考虑的内容，从而避免无舵会议。
您可能会同意拒绝所有未能通过可接受的基本门槛的选择，从而激发了放弃考虑的欲望。 例如，我们可能在类似Yelp的网站上执行此操作，我们先按价格进行过滤，然后再按质量和距离进行排序。 同样，在产品管理中，我们通常会尝试找出能够提供长期价值的解决方案，然后再探讨短期“变通办法”的优先级。
工具4：让视觉为您处理复杂性
我们的思想可以处理的最复杂的环境是我们周围所看到的环境。 考虑到计算机可以在国际象棋中击败我们并回复我们的电子邮件，但它们很难在有趣的背景下阅读冗长的单词。 幸运的是，存在数据可视化的整个领域是为了劫持我们的视觉系统以支持更好的决策。
数字是胡说八道
阿拉伯数字有效利用了空间和书写时间，但我们永远不要忘记，它们剥夺了我们视觉皮层深入人脑理解能力的深层通道。 例如，字符“ 6”和“ 9”看起来非常相似，而实际上它们表示以下两者之间的区别：
问题仅在于表格数据，观看者无法建立准确的心理图像。 因此，请将数据表转换为图表，并无条件地惩处那些没有这样做的人。
有效地将数据转换为图形的练习需要另一篇文章的范围。 同时，可以参考雅克·贝尔丁（Jacques Bertin）权威的图形符号学：图，网络，地图。
所有注意事项都可以映射为首选
在决策中特别有意义的一种视觉技术涉及对考虑矩阵进行彩色编码，方法是通过考虑每个选项在这方面的“优选”或“可接受”程度。
运气好的话，仅凭视觉检查就能使您舍弃选择的两个或三个选项。
工具＃5：在艰难的权衡中赢得直觉
当您发现自己在圈子中进行推理并无休止地盯着同一套方案时，您肯定会确定一个由“同等价值”备选方案组成的决策。哲学家Ruth Chang印象深刻地将这些方案描述为“存在于同一价值邻里，相同价值联盟，但同时在价值方面却大不相同。”
无论是像选择一个浪漫伴侣这样的大决定，还是像订购甜点那样的小决定，我们有时都会发现自己面临着多方面的问题，而这些问题并没有明显的解决方案。 露丝认为，这些机会让我们定义了自己-他们迫使我们每个人都放弃询问哪种选择更好 ，而赞成询问哪种选择是我 。
强制释放的一种老式方法包括将每个选项分配给硬币的相对面，将硬币弹向空中，并立即寻找潜意识中希望一方获胜的希望。 类似地，在硬币降落后，您可以扫描自己的情绪，寻找兴奋或失望的微妙线索。
无论您遇到什么情况，请记住，经常失败的决定所付出的代价往往会大于错误决定所带来的负面影响。 杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）提醒我们，特别是在组织环境中，由于将权重决策流程错误地应用于完全可逆的决策，我们可能会遇到“缓慢，周到的风险规避和无法充分进行实验”（请参阅此Business Insider总结，类型1与类型2个决定）。
综上所述
合理的决策依赖于逻辑推理作为一种提炼手段，可视化以实现准确的理解，以及通过肠胃驱动的价值分析来打破备选方案之间的重要联系“同等”。在选择一条道路的令人沮丧的焦虑中，我们应该牢记许多决定的结果都是可逆的，选择不正确的方向可能会导致最糟糕的结果。
